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生产电子看板管理及其控制系统

发表时间:2019-02-25 17:58:59

电子看板管理的方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理方式,它需要从后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT 是无法进行的。因此,JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。

一、电子看板管理简介

电子看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。电子看板管理是只对后一道工序下达生产指令,而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。

二、电子看板管理的在生产过程的作用

1、主生产计划:电子看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现 成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划:虽然采用电子看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理,但是仍然 需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划:看板管理不参与制订主生产计划,自然也就不参与生成能力需求计 划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理:订货点法的缺点:仓库库存积压或短缺,看板管理并不能解决。采用看 板管理后,生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内,仓库订购的物料数量也不能超过看板数量,这样能部分的解决库存积压问题。在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中,为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理:实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内, 关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑:有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系,从而导致了实践中的失败。 根据日本丰田汽车公司的经验,单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化,应该首先从生产过程的合理化入手,不断改进作业方法,完善生产条件,然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求:实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作 业,还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。 。

8、适用行业:准时化生产方式的适用范围就比较窄了,通常只有采用流水线方式制造 或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等,对于所有企业都是有借鉴意义的。

在采用电子看板作为管理工具时,应遵循以下五个原则:

⑴后工序只有在必要的时候,才向前工序领取必要数量的零部件:需要彻底改变现有流程和方法。

⑵前工序应该只生产足够的数量,以补充被后工序领取的零件:在这两条原则下,生产系统自然结合为输送带式系统,生产时间达到平衡。

⑶不良品不送往后工序:后工序没有库存,后工序一旦发现次品必须停止生产,找到次品送回前工序。

⑷看板的使用数目应该尽量减少:看板的数量,代表零件的大库存量。

⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动:计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况,依照看板取下的数目自然产生。

三、电子看板生产控制系统

看板管理是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/ 图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌 握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法,有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。 其特征具体表现分为以下四个方面:

1、拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,要求上一道工序加工完成的零件立即可以进人下一道工序,最终实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡。

2、全面质量管理

强调由过程质量管理来保证最终质量。要求在每一道工序都对质量进行检验与控制。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题,可以立即停止生产,直至解决问题,保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是由组织中的相关技术人员与生产人员协作解决。

3、团队工作法

每位员工在工作中不仅仅要执行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织划分,而主要根据业务关系划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队工作的基本氛围是信任,并以长期监督控制为主。团队的组织结构是变动的,应针对不同的事物建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程

在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息,并对出现的问题协调解决。

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